Il modello organizzativo del Sistema Conti Pubblici Territoriali (CPT) costituisce un significativo caso di realizzazione di una filiera amministrativa verticale, dal livello regionale al livello nazionale, investita da molte delle politiche auspicate dalla Proposta “Reclutamento, cura e discrezionalità del personale delle PA” del ForumDD.
Il Sistema dei Conti Pubblici Territoriali (CPT), composto da una Unità Tecnica Centrale (UTC) e da una Rete di 21 strutture (Nuclei regionali) operanti in ciascuna amministrazione regionale, si occupa di misurare e analizzare, a livello regionale, i flussi finanziari di entrata e di spesa delle amministrazioni pubbliche e di tutti gli enti appartenenti alla componente allargata del settore pubblico, per i quali è previsto un controllo da parte di soggetti pubblici. Il Sistema ha una dimensione complessiva di circa 120 unità, distribuite tra 21 regioni e una Unità Tecnica Centrale.
Dal 1994 al 2018 (un arco temporale lungo in cui chi scrive è stata la Responsabile del Sistema) è stato realizzato un modello integrato centro-periferia basato sulla forte condivisione di metodi ed obiettivi, su un sistema di controllo collaborativo finalizzato al miglioramento della qualità del prodotto e del processo, sulla valutazione dei risultati, nonostante la mancanza di una adeguata cultura amministrativa nel mondo PA e di alcuni vincoli che hanno condizionato il percorso.
L’assetto istituzionale del progetto è stato pensato fin dalle origini come federato e la scelta di costruirlo come tale è stata una scelta forte. I Nuclei regionali dei Conti Pubblici Territoriali operano infatti presso ciascuna Regione e Provincia autonoma e sono costituiti con nomina dei rispettivi Presidenti. Il modello organizzativo dei CPT riconosce alla rete di Nuclei regionali un ruolo di primo piano, attribuendo ad essi la responsabilità dell’elaborazione dei conti, con la supervisione e il coordinamento metodologico e operativo dell’Unità Tecnica Centrale.
L’ambizione era infatti quella di costruire un sistema in grado di mettere insieme l’informazione centrale e quella regionale e, al tempo stesso, quella di fare del conto consolidato uno strumento a supporto anche della programmazione regionale. La volontà di costruire una Rete non si è configurata quindi solo come una soluzione organizzativa, ma piuttosto come una modalità per condividere metodi, criteri e obiettivi.
La solidità del Sistema è stata fortemente fondata sulla condivisione degli obiettivi e dei risultati.
Notevole rilevanza ha assunto un meccanismo premiale finalizzato a potenziare la struttura organizzativa, a migliorare i metodi, a garantire l’accessibilità completa delle basi informative e l’uso della banca dati a supporto degli analisti e dei policy maker. La premialità ha costituito un incentivo al miglioramento della qualità attraverso una costante analisi valutativa condivisa, ha introdotto un cambiamento manageriale nella Rete ed ha generato una costante condivisione delle buone pratiche regionali.
L’apertura dei dati e delle metodologie e l’introduzione di strumenti semplificati per la loro lettura ha costituito un vero strumento di democrazia, aprendo il recinto degli addetti ai lavori e rendendo l’utente più informato e consapevole.
Ma soprattutto la chiarezza e la qualità dei dati prodotti ha obbligato la politica a tenerne conto e a farne la base di una serie di provvedimenti (regola del 34% delle risorse ordinarie al Mezzogiorno, Bozza del Ministro Boccia sulla autonomia differenziata, numerose audizioni presso le Commissioni di Camera e Senato e presso l’Ufficio Parlamentare di Bilancio).
Ovviamente i vincoli non sono stati pochi. Soprattutto la mancanza di una cultura amministrativa condivisa che potesse condividerne le scelte ha costituito un limite rilevante per un mondo come quello del Sistema CPT che ha provato a ragionare e ad operare con parametri e modalità diversi da quelli procedurali e puramente amministrativi.
La mancanza di autonomia della Dirigenza ha generato, oltre ad un enorme carico amministrativo, un forte dipendenza, soprattutto nella gestione delle risorse finanziarie, da scelte esterne al Sistema che hanno pesantemente influenzato i tempi.
L’incapacità/impossibilità della Amministrazione di investire in risorse umane dedicate ha creato un circolo perverso di investimento continuo in risorse che non sono mai riuscite a divenire un patrimonio interno. Paradossalmente, infatti, il Sistema CPT ha fatto da scuola di alta formazione per giovani tecnici che hanno collaborato in qualità di assistenza tecnica e che, dopo una ricca e proficua esperienza, sono andati a ricoprire posizioni di rilievo presso le più importanti istituzioni centrali e locali, mentre l’Amministrazione ha continuato ad alimentare la necessità di supporto sostitutivo rispetto alle sue risorse interne.
La gestione di un sistema così complesso con modalità ”progettuali”, se ha dato flessibilità e libertà di azione, ha costretto, stante i vincoli di cui sopra, a dedicare un impegno notevole e caparbio alla costante garanzia di esistenza in vita. Il mantenimento di un livello minimo di risorse umane e finanziarie è divenuto spesso un obiettivo più che uno strumento, sottraendo tempo e risorse preziose all’innovazione metodologica e al miglioramento dei prodotti e dei processi.
La solidità del Sistema, tuttavia, fortemente fondata su un mandato certo e condiviso, non ha mai fatto venir meno o messo in discussione la scelta forte di dare priorità a obiettivi e risultati piuttosto che alle procedure, di costruire processi di valutazione e apprendimento, di decidere sempre prima cosa fare piuttosto che dare vestiti giuridici alle cose che si fanno.
